以新加坡航空为代表的传统航企如何使运营多样化？

从航空市场发展的历史来看，成功的航空公司没有明确的发展战略。然而，在当前激烈的市场竞争中，特别是在不断变化的市场环境中，航空公司只依靠一个优势，往往难以跟随，必须通过灵活的操作来做正确的事情，实现公司的战略目标。

在东南亚航空市场，最早的航空公司包括菲律宾航空公司、马来西亚航空公司、国泰航空公司和新加坡航空公司，其次是日本航空公司、韩国航空公司和泰国航空公司。可以说，这些航空公司在市场演进过程中都有自己的辉煌。其中一些还成为全球航空市场的知名品牌，一方面拥有庞大的机队和完善的网络。

然而，现在我们看到，曾经辉煌的航空公司在目前的航空市场中一再遭受挫折。例如，2009年，日航申请破产保护；韩国航空公司削弱了其竞争力，正被亚洲航空取代；国泰航空近年来大幅下跌。

一些人可能会认为，这些大型航空公司之所以疲软，是因为低成本航空公司侵蚀了它们的市场，。

不可否认，这些大型航空公司的衰落确实有这些原因。然而，提交人认为，这并不是整个原因。因为对于许多航空公司来说，这样的市场变化和风险是完全可以预测的。在过去10年中，这些航空公司实际上采取了各种措施，不断改善他们的管理和服务标准，以应对市场变化和竞争，例如优化飞机模型、升级客舱和引进先进的设备。一些航空公司高管也很自信地将其称为高端产品，表示该"乘客没有选择“商业模式”的航空公司，但看看航空公司为他们创造了什么价值。"

从运营的角度看，这些企业都在做高端品牌，赚的利润更丰厚。 这也是他们的战略方针，没有什么不对的。 而一笔大的投资，确实让一些中小航空公司看到了灰尘。 但面对油价波动、经济萧条、低价空对市等市场变化，可以说，只要有风吹草动，受影响最大的就是那些企业。

可以看出，这些问题根本在于它所依赖的高端战略过于单一，对其控制市场的能力过于自信。一旦市场发生变化，他们就别无选择。

与这些航空公司一样，新加坡航空公司在一定程度上失去了高端远程国际市场的优势。现在，SIA放弃了它的"三包"模型，参与了多管齐下的业务混合，使它能够在更大的市场上竞争，并且在他们到来时能够更好地抓住新的机会。

六年前，新加坡航空公司放弃了三舱服务车。面对来自海湾航空企业的低成本和竞争，他们认识到单一的模型在很大程度上限制了核心业务的进一步发展，门票销售成为收入的主要来源，难以产生新的竞争力。

目前，在亚太区域低成本航空公司的市场份额达到53%的情况下，新加坡航空公司也有许多低成本品牌，对应于不同的市场细分市场，没有进一步的被动地位。公司已将冷却航空公司和虎航合并为单一的冷却品牌，形成了由网络连接和连接的低成本长、长路线的格局，进一步提升了竞争力和市场控制能力。此外，新加坡航空公司与印度维斯塔航空公司以及与空中客车公司的亚洲飞行员培训中心之间的合资公司正在尝试扩大业务范围，为未来海外发展和扩张奠定基础。

如今，许多航空公司已经看到了超长直航航线的市场机遇，新加坡航空再次在购买和投入使用新的远程飞机方面发挥了强大的作用，使新加坡航空公司建设的网络能够在整个东南亚乃至全球市场发挥作用。

当然，新加坡航空要让这一举措奏效还需要一些时间。 但我们看到，正是新加坡航空的经营模式发生了变化，使其不仅跟上了市场发展的步伐，而且成为游戏规则的改变者。

正如“战略是做正确的事情，行动是做正确的事情来实现战略”所说，在当前动荡的航空市场上，必须认识到战略实际上是以战略能力为重点，而不仅仅是一项具体的战略。